·不倒翁鲁冠球

鲁冠球喜欢人们称他为“中国第一代企业家”。事实上，与他同属这一行列的人，已经为数不多。

鲁冠球当然并非“先知先觉”，但这位63岁的老人，对信息的把握显得及时而敏感。据说，秘书每天会给他准备20公分厚的资料；即使在大家都休息的星期天，秘书依然会把资料发给他。对于每一份资料，他都会认真看，必要的还会批示，并转发给相关高管。

当然，这样的“翁婿配”也并非无一失手。在美国德尔福收购战中，他们曾尝到过败绩。2005年10月1日，亏损严重的德尔福进入破产保护程序，并寻求新买家重组；同年12月20日，鲁冠球向美国媒体披露，万向“正在与德尔福就收购其在美部分资产展开谈判”。但一年后的2006年12月18日，德尔福决定了自己的归宿，但却不是万向，其72%的股权拟出售给美国一家私人投资集团。

如今旧事重提，鲁冠球会爽朗地大笑，“打了69天，最后失败了，没有拿下来。”

    父子兵 国内一波三折

曾有猜测认为，万向在国内的并购投资失大于得，与鲁冠球的强势掌控不无关系。

与如火如荼的海外并购相比，万向在国内的并购，却显得异常谨慎。最为明显的，就是对湘火炬、襄轴的收购。

2003年4月，鲁冠球的儿子、万向集团总裁鲁伟鼎发起了对襄轴的收购，但2年之后的最后关头，鲁冠球行使了否决权。随后，顾雏军乘虚而入，格林柯尔闪电进入了襄轴。

2005年8月，鲁伟鼎谋划已久的收购湘火炬一案，则被潍柴动力抢得先手，原因在于其10.2亿元的报价，比万向高出了2亿。

当然，万向集团无疑是具备收购实力的，2005年，其营收为252亿元，利税为12.4亿元。鲁伟鼎显然明白这一点，他甚至用“小气”来形容万向的投资风格。

当《英才》记者就“为何不愿多出2个亿”询问鲁冠球时，他表示：“我们做事业首先要考虑我为什么要做？人家愿不愿意跟我合作？我有没有能力合作？合作之后对人家有没有利？”而且，“8亿也好，10亿也好，我们都要经过测算的，在什么情况下合作我们有利，对方也有利，才能把企业做好，超过这个范围，就要考虑我有没有这个能力，能不能达到我所想要的结果？企业小的时候可以凭脑袋，等到一定规模的时候，就需要科学决策。”

如今，他更愿意从另外一个角度来理解这一点。“回过头来看，任何事都是有得有失的，该放弃的就得放弃，该获得自然也会获得。或许，如果没有放弃湘火炬，可能就没有后来的美国AI公司。”

曾有猜测认为，万向在美国的并购投资得大于失，而国内的并购投资失大于得，与鲁冠球身处国内、且对万向集团的强势掌控不无关系。

鲁冠球承认“原因肯定是多方面的”，但“归根到底还是环境”。他对《英才》记者表示：“我们现在的改革跟过去30年比当然要好很多，但还没有达到完全的市场经济。它既有市场经济的因素，也有一些人为的因素。美国完全是市场经济，完全可以按照它的法律、自身的实力和智慧去决策一件事情。这就是为什么国外成功的多一点，国内比国外差一点的原因，应该客观看待这个差距。”

但是，鲁冠球也断然否定了会将决策的权力授予鲁伟鼎的可能性。“他可以去调研，也可以提出意见。”