·海信科龙大病初愈

2007年3月底之前，海信集团与海信科龙的资产重组将尘埃落定。

而且，周厚健一再提醒卖方代表，“你们一定不要觉得海信必须买它，就提个很荒唐的价格，那是海信所不能接受的。”

听起来，这更像一场艰苦而微妙的心理战。

注意到“收购真正成功的是少数，失败的是多数”的他，一直在跟海信的高管层探讨，“科龙容声在制冷行业中是个很有名的企业，这是不是个机会？这个机会能不能抓住？抓这个机会的过程中如果出现失误会不会拖累海信？”

即使在派出27个骨干之时，控制拖垮海信的风险与可预期利益的对比，仍在艰难地进行。

尽管在当时，不谙内情的人们很容易作出海信对科龙“志在必得”的判断，但周厚健的底牌却是“我们随时可进可出”。

彼时的汤业国及其团队，则正在科龙经历“炼狱般的考验”。他对《英才》记者如此描述当时的情景：车都被查封，仓库都被供应商、银行派人看着，几百个官司缠身，只要账上有点钱就被划走。

    怎么办？

海信的创造力迅速被激发。“包括周董和我在内，大家集体研究出了代理销售模式。”汤业国回顾说。当时海信拿出了3.01亿的启动资金，“投入到了一家和海信毫无产权、管理关系的企业（当时股份转让协议并未最终签订），如果科龙所生产的产品不到海信手里，这是对国有资产不负责。”另一个现实意义在于，如果不借助海信的销售渠道、资源和信誉，“这笔钱该付供应商的付了，还银行的还了，但却对挽救科龙起不到任何作用，不过是多还了3个亿的债。”

而在周厚健眼中，这个模式，也是此次收购中最有效的创举之一。首先，这能保证在收购的过程中“我们可以随时走开”，而且，“代理销售以后，我装个口袋，应收账款从我这里进。我撤出后，3个亿是和我发生的，仍然能收回来。”

9月16日，为期6个月的代理销售协议签署。此后，几乎全面停顿科龙的生产，渐渐开始恢复。一同恢复的，还有银行、供应商的信心，尽管他们还带有一定的“观望色彩”。

不过，整合的难度与跨度，仍然无时不在、无处不在。

“当时科龙一个月的工资和费用就是7000万”，汤业国回顾说，尽管当时科龙的处境非常困难，但员工工资，水电费肯定要赚出来，“都不发工资了，肯定谈不上员工建设了。”