·海信科龙大病初愈

2007年3月底之前，海信集团与海信科龙的资产重组将尘埃落定。

“周总曾经举了个例子：新媳妇进门的是时候是不敢讲话的，因为她对婆婆不了解，等了解之后，她就敢讲话了。我们来的时候，从来没有把自己定位于强势文化。”贾少谦对《英才》记者分析说。更让他欣慰的是，在2005年“科龙危机”时期流失的一部分科龙员工，如今也有不少人选择了回归。

“2007年前三个季度，我们统计了一下，有26个员工回来了。”贾少谦说。而这其中，多数是管理人员、技术骨干。

让“好马吃回头草”，显然不是简单的事，对此，海信除了付出耐心之外，必要的关心也必不可少。即使在最困难的时期，“从来没有拖欠、克扣过工资。”汤业国强调说。

而且，据说刚到科龙时，汤业国曾经颇为震惊，“3万人一到中午就出去吃饭，这算什么事？特别是这个地方这么热，几千人涌进小饭馆去了，吃坏了怎么办？这是个要命的问题。”他提出，食堂问题必须解决。

在当地的另一家大企业门口，《英才》记者看到，午饭时间，成千上万的员工们涌出大门，穿梭在轰隆隆而过的大货车之间，在露天的摊点吃包方便面，或在超市买点儿速食，胡乱填一下肚子，很难想象，他们下午还要在流水线上忙上五六个小时。而在科龙，这种情况基本看不到，——汤业国透露说，2007年他们投入六七百万，建起了4处食堂，“一个人基本的吃饭都保障不了，你让他怎么发扬风格呢？”

不过，科龙的食堂让周围的小饭馆没了生意。贾少谦告诉《英才》记者，以前，周围的小饭馆是科龙好坏的“风向标”，“2007年初，镇上一个学校校长还跟我说，从2006年底看周围饭馆的生意好起来了，就知道科龙现在复苏了。”

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《英才》：最近2年海信的惊人之举还是很多的，比如推出信芯、液晶模组投产，整合科龙也取得了阶段性成果，这对海信的全球战略会有怎样的支撑？

周厚健：海信的定位大家可以看到，目标也可以看到，就是要成为一个国际知名的企业，国际知名的品牌。大家可能会认为这个目标定低了，实际上任何一个目标都不能太遥远，应该是大家看得到的，这样才能努力去实现他。从产业来讲，我们主要还是集中在信息产业、家电产业，从发展模式来讲，我们希望走出一个中国人过去并不太明显的走法——通过对技术的追求，又有自己的专有技术，又有技术标准、技术专利，这样一个模式。

《英才》：你曾提出，在面临“大与强”、“急与快”、“风险与利益”的问题上，海信会选择稳健经营，但2005年的科龙问题非常多，你没有担心过风险吗？