·中国电信转型的障碍与对策

中国电信必须以客户需求为导向，寻找新的业务增长点，改变增长模式，争取全业务经营，加快业务转型，大力发展互联网增值、ICT、号码百事通和信息化应用等重点转型业务。

网络与技术转型旨在优化投资结构，使投资向IP城域网、骨干传输网、NGN等网络倾斜，提高网络支撑能力。中国电信完善增值网络，做好与省公司增值业务平台的接应，促进增值业务网络建设，提高增值业务支撑能力，并贯彻“光进铜退”的战略部署，以接入点为中心，以光缆为主干，降低管道、铜缆投资，提高综合业务接入质量。网络与技术转型战略的实施基本达到了调整网络结构的目的，提高了对转型业务支持的有效性。

组织与人力资源转型旨在进一步优化企业组织架构以适应转型需要。中国电信优化人力资源配置，确保人才队伍适应业务与服务转型、网络与技术转型的需要，以量化考核为突破口，创新绩效管理与薪酬激励机制。此外，积极推进A、B、C分类管理办法，进一步建立健全人员能进能出、冗员退出、人才引进机制，优化人力资源结构，实现岗位最优配置。组织与人力资源转型优化了员工队伍结构，提高了员工队伍素质，为业务与服务转型、网络与技术转型和其它工作提供了人员保障。

    3．转型中存在的问题

由于中国电信的转型是一项极具创新性的工作，毫无历史经验或者教训可以参考借鉴，因此在转型过程中难免暴露出一些问题，集中体现在人员结构、部门间职责界定、网络支撑等方面。

首先，在人员结构方面的问题主要表现为业务与服务人员的结构比例不合理。传统的固网、传输运营人才比重偏高，而新兴的移动、ICT、数据增值业务等方面的营销、运营人才相对较少；网络型和技术型人才比重偏高，业务型和经营型人才比重偏低。

其次，部分部门之间的职责界定不够合理。前端推进各类转型业务时后端提供的支撑和保障尚需加强，营销费用的结构和各业务/客户群的收入结构配比缺乏一致性。当前的营销费用用于发展新增客户和用于保持存量的比例还不合理，中国电信需要进一步加强保存量的广告投入费、宣传费。