·王健林：千差万别一时通

他以39岁之龄—人生的黄金时代走进万达。励精图治15年后，王健林迎来了万达的黄金时代。

也许用王健林自己的话诠释万达的成功最合适：“通过这几年做商业地产，我有一个深刻体会：我们要赚钱，首先要使商家赚钱；只有商家赚钱，我们的各种收入，不管是租金还是物管费，才能得到真正的保障。我觉得其中很重要的一点，就是进入我们广场的商家能赚到钱。如果现在有一个商家要出去，可能有10个以上的商家在外面等，它怎么可能欠费呢？这是辩证的关系。我们先不要研究自己怎么赚钱，要首先研究怎么让商家赚到钱。”这是非常朴素的真理，又是浅而易见的常识。王健林大开大阖大手笔的成功，只因他想的不仅是买地建房坐地收租，真正有挑战性的是成为这些国际卖场在中国的大房东，优化资源，为我所用，这才是真正有格局、了不起的事。

在公司的内部管理上，万达更拥有可怕的执行力。

“一流企业卖标准”通常被很多企业作为励志名言挂在嘴上。而王健林要求万达成为树立标准的企业。他认为“万达作为一个创新型的企业，作为全行业领先的企业，我们有责任为我们自己，也为行业建立产品和管理的标准化模块。企业招投标中，用什么材质选什么方案最终决定了你花费多少钱。招投标不是先进的办法，是为了防止漏洞而作出的一种被动的选择，实际上是一种竞价行为。竞价就容易使人偷工减料，单靠价格选择乙方不是最科学的，最科学的管理是应用标准模块的‘交钥匙工程’。如产品标准、装饰标准、建筑高度和荷载,这些都是定型的。而且如果建立了模块，就更没有什么漏洞了：所有的施工企业都知道，建什么标准就是多少钱。”所以，王健林要求，万达的成本控制部和规划院要联手推进万达 “标准工程”，在做出商业广场的A、B级产品标准后，更要细化出自己的成本标准。同时，标准需要推而广之，万达旗下的酒店、院线、商管、成本、规划这几个部门，要在2007年底提出标准模块的初稿，争取2008年定稿。王健林直言这是其一直追求的企业管理水准。如果能够把标准做起来，要比多做一两个广场、多赚几个亿的利润都让他高兴得多。

王健林的另一项创新之举，是他丰富了商业地产形态—组建电影院线。 2004年万达投资1.2亿元改造了41个符合国际标准的电影厅共9866个坐席，仅一年就形成近亿元的电影票房收入，万达也一跃成为中国最大的电影院投资商和运行商之一。这些遍布全中国一二线城市的屏幕，更让万达演变成为中国最大的文化产业公司之一。王健林既丰富了旗下的商业地产业态，更为万达开拓了文化产业的新吸金热土。纵观万达崛起之路，王健林的非凡想象力成为其商业智慧的翅膀，从中可窥化云从龙、高歌九天的行商之能量。