·张近东：让供应商名利双收

张近东用17年创造了苏宁奇迹，未来他注定还将演绎更多的商业奇迹！

“在苏宁买东西很踏实，因为他的服务让人比较放心。”出租车司机在带我去新街口的路上说。显然，苏宁在南京“大本营”拥有天时、地利、人和的绝对优势。张近东表示：“苏宁是卖服务的企业。”作为经营大众消费品的企业，不能够直接找到客户，必须让消费者来找自己，当消费者有需求时让他想到自己，品牌是让消费者进入店铺的第一步。购买家电不是冲动消费，买什么牌子的东西？在哪里买？通常消费者在进入店铺前就已经?考虑好了。苏宁一直坚持认为自己不是卖商品的，商品是供应商的，苏宁自己卖的是服务。

    与供应商的和谐关系

苏宁卖给顾客的是服务，卖给供应商的也是服务。

张近东深知，苏宁能够卖服务给顾客的是建立在供应商提供产品的基础之上，“我们对供应商做了三件事：第一、帮他建立网络卖东西；第二、帮他树立品牌；第三、帮他处理好本地化针对顾客服务的关系。”他认为：“为供应商创造价值，使其名利双收，这同时对苏宁也有好处，可以保证为苏宁提供充足的货源，另外，供应商的品牌好，苏宁也可以卖的好。”

在极容易发生利益冲突的商业环境中，保持企业与所有合作伙伴之间良性的商业生态环境就显得尤为重要了，张近东深谙此道。“春兰”空调是张近东事业起步时的第一个合作伙伴，而现在它仍然是张近东上千个合作伙伴中的一个。正是基于“服务”的理念，苏宁与供应商之间建立了和谐的合作关系。

    “最好的约束就是激励”

2006年苏宁销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三名。有报告显示：苏宁2007年上半年单店销售额4596万元，约是竞争对手们的1.42倍；每平米销售额约为竞争对手们的1.28倍；每平米利润约是竞争对手的1.33倍。苏宁2006年净利润为7亿多元。

零售业具有资本密集，技术密集，劳动力密集等特点，使其对经营团队有很强的依赖，员工的稳定性，敬业精神显得尤为重要。作为一个有着十万名员工的企业董事长，张近东每天平均工作14至16小时。他是如何管理一个规模如此之大的企业的？5%的人制定政策，95%的人来执行。管理无小事，这是张近东始终没有松懈的一个原则。