·漫步全球的“翻译”大师

面对记者，这位儒雅的高级职业经理人评价自己说，我实际上扮演着不同商业文化的翻译者角色。

有意思的是，葛晓初在双方“谈婚论嫁”近3年时间里面体会颇多的是中外双方在打交道的时候体现出来的文化差异。

在一个哪怕是已经全球化的跨国大公司如阿尔斯通这样的财富500 强企业，对中国的认识还是会经常有偏差的地方，尤其是对文化的缺乏了解。因而在一些商业谈判和收购兼并的谈判中，会经常有双方错位的现象。

“我经常开玩笑说，我是在进行两方面的谈判。一面是代表阿尔斯通同武锅谈，另一方面是要同自己的同事谈，让他们了解中国的企业文化、规则。因为思维方式和文化的差异，在谈判中直截了当地暴露出来。双方在谈判中经常错位，谈来谈去最后发现双方说的不是一回事。

”以至于在谈判困难当口， 阿尔斯通内部有人甚至问葛晓初： “你到底是属于阿尔斯通一方， 还是站在对面一方?”当然， 当这项收购项目最终成功结束时， 一些阿尔斯通人员也认识到了他当时的做法以及所起的作用， 因而也对他多了一份尊重。

“这是三赢的并购。”葛晓初说。一赢在对我们来讲，我们不但可以在中国市场更加稳固，更重要的是有一个基地面向全球。二赢在对被收购方来说，被世界 500强企业收购，可以引入最新的技术，提升技术水平，提升市场竞争力，提高员工的技能。三赢在中国的客户，对他们而言，可以让国际领先企业把最新技术引入中国市场，同时可以为供应商行业提供健康的竞争———任何一个产业如果没有健康的竞争，最终受害的是客户，不管这个客户是公司还是消费者。

在葛晓初看来，全球化经济时代，避免不了跨国之间的收购兼并，中国企业也有很多国外投资并购行为。全球化不可逆转———并购只会增加，不会减少。

    对话：

上海经理人(以下简称S)：您是做战略的，让我们从阿尔斯通电力未来的战略开始谈起，2005年遇到的麻烦是如何解决的呢，未来你们会有有怎样重大的战略布局?

葛晓初(以下简称G)：很明显，全球经济格局在发生变化，我们以往工厂基地70%左右在欧洲和美国，今后两年中，我们将向亚洲转移，比如中国、印度等，实现一半对一半比例，通过这些努力，希望能够进一步降低成本、增强我们的竞争力。很高兴看到，包括董事会在内的同仁对此目标一致，而且在并购以及盈利指标上已经取得进展。