·宗庆后：一个人的战争

面临被收购危险时，宗庆后是孤单奋战，但遭遇同样的问题时，达能在法国却并不孤单。

整合中国的关键步骤达能在中国瓶装水市场的纵横捭阖始于与娃哈哈在1996年的合资，当时娃哈哈和乐百氏两个竞争对手在市场上的争夺已经进入白热化，给达能创造了最佳的进入机会。达能明知无法取得娃哈哈商标权并且宗庆后不会放弃娃哈哈企业经营管理权的条件下，仍然与娃哈哈成立合资公司，借助娃哈哈合资公司打入了中国饮料市场。达能利用自身的资金优势，先利用娃哈哈挤压其竞争对手在瓶装水饮料市场上的生存空间。

1998年达能收购了深圳益力矿泉水公司54.2%的股权并买断了益力的商标品牌，在乐百氏的后院占据了有利的位置。乐百氏在达能支持的两大品牌益力和娃哈哈的联合挤压下，业务每况愈下，最终不得不屈服，达能在2000年收购了乐百氏92%的股权。达能之后又收购了上海正广和饮用水公司，完成了对深圳益力矿泉水公司100%的控股权。虽然达到了快速进入中国瓶装水市场的目的，获得了较高的市场回报，但达能并不拥有中国瓶装水领域最大的两个品牌娃哈哈和乐百氏的商标权。达能对于乐

雪藏了乐百氏之后，达能对于娃哈哈的商标权更是势在必得，出资40亿收购娃哈哈非合资企业的目的就是为了排除其收购娃哈哈商标的障碍。但达能万万没有想到的是，这一次资本不灵了。在金钱和娃哈哈品牌面前，宗庆后最终选择了品牌，走上了与达能对抗的艰难之路。