·大中之失

苏宁洽购大中的消息并不让人惊讶。早在去年国美吃掉永乐之后，大中剩下的时间就在为自己找个好婆家。

激进的企业扩张必然要求足够的金融支持。2005年10月，永乐登上中国香港证交所。不仅如此，为匹配自己激进的扩张策略，永乐的金融策略也异常激进。突出表现在其于2005年2月接受了摩根斯坦利旗下子公司MSRetail和鼎辉提供的5000万美元资金。

摩根斯坦利对永乐的投入是一个“对赌协议”。协议规定，永乐在2007年的净利润不得低于7.5亿元人民币。然而，2005年当年，永乐即已露出败相：当年，永乐营收只有122亿元人民币，净利润3.2亿元人民币；到了2006年上半年，永乐的净利润更是下滑到1500万元人民币。最终，在摩根斯坦利的推动下，毫无退路的永乐创始人陈晓只得将永乐卖给国美。

大中的经营策略则是彻头彻尾的保守。大中创始人张大中过分注重经营和财务的稳健，对于自己在北京市场的地位和表现心满意足。直到比国美、苏宁晚了两三年后，大中才开始将业务逐渐向北京之外的地区拓展

不仅时机没有把握住，大中对外扩张的速度也大大落后。目前，大中在北京拥有65家连锁门店，在河北有9家，在天津有8家，在青岛有4家。扩张数年之后，北京之外的门店数量仍然寥若晨星，而且地域分布偏于一隅。

大中之亡，亡在保守。一方面，大中经营策略过于保守，满足于偏安；另一方面，保守的经营策略必对应着保守的财务政策。在国美、苏宁、永乐为加速扩张而奔忙融资的时候，从没听过大中为融资的事情发愁，至于上市融资就更不可能了。不过，即便上市，或许投资者也不会看好大中。毕竟家电连锁零售业态的本质决定了，规模落后而又不思进取者只能走向失败。

永乐和大中，一个以激进终，一个以保守亡，一个已经被收购，一个即将被收购。虽然都是失败了，但是某种意义上讲，永乐的陈晓似更值得尊敬，毕竟他曾轰轰烈烈地拼过一场；而大中电器的张大中小富即安，不战即屈，实在不值得效法。