·Dynamics:微软的又一台印钞机？
正当许多人都认为微软在来势汹汹的按需时代面前显得有些手足无措时，“新兵”Dynamics自问世以来，已经越来越显露出了某些“曲线救国”的使命感，人们似乎也由此看到了微软又一台印钞机的影子
互联网周刊 | 本刊记者 | 2006年03月21日 第 7 期刊载
2007年04月19日
星期四
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正当许多人都认为微软在来势汹汹的按需时代面前显得有些手足无措时，“新兵”Dynamics自问世以来，已经越来越显露出了某些“曲线救国”的使命感，人们似乎也由此看到了微软又一台印钞机的影子
有什么能比一份令人惊喜的财务报表更适合作为一家公司的周年庆典礼物呢？在微软公司成立第30年的最后一个季度，盖茨就收到了这样一份礼物。根据微软今年1月下旬发布的2006财年第二季度财报显示，截止2005年12月31日，微软在这个全年最重要的销售旺季中共取得了118.3亿美元的收入，比去年同期增长9.44%。尽管由于Xbox360的销售目标未能达到预期而导致Xbox部门亏损2.93亿美元，但微软本季度的总利润却破天荒的达到了36.5亿美元，创造了历史新高。而商务管理解决方案（MBS）部门以及移动和嵌入式业务部更是告别了常年亏损的尴尬局面，历史上首次实现了赢利。
众多分析师口径一致的把微软取得这份漂亮成绩单的原因，归结为其在去年11月推出的VisualStudio2005、SQLServer2005和同年12月发布的DynamicsCRM3.0的热销。其中DynamicsCRM3.0的市场表现更是广受赞扬，这也是为MBS部门带来宝贵的1000万美元利润的首要功臣。要知道，微软在去年7月制订2006财年销售目标时，仅预计MBS的全年营收增幅约为10%，而绝口不提赢利二字。
然而到了2005年9月，微软突然宣布重组原有的七大业务部门，MBS和Office部门合并组成微软商业事业部（MicrosoftBusinessDivision）。与此同时，微软又悄悄的把已有GreatPlains、Navision、Axapta、Solomon四种软件包以及CRM产品线，打造成了一个统一的应用软件平台，并取名“Dynamics”，中文里也就是动力、动态的意思。按照微软的说法，Dynamics和Windows、Office、MSN、Xbox等等著名的品牌一样，今后将会独立出现。原先的软件包由此也更名为DynamicsGP（即GreatPlains）、DynamicsSL（Solomon）和DynamicsCRM等等。
由于当时受到微软起诉李开复一案等等舆论环境的影响，许多业内人士都觉得，微软在来势汹汹的按需时代面前显得有些手足无措，其一系列举动甚至显得颇为慌乱。但现在看来，“新兵”Dynamics的到来，已经越来越显露出了某些“曲线救国”的使命感。人们也从微软围绕Dynamics的种种重金投入和长远规划中，似乎看到了微软又一台印钞机的影子。
像IBM、Oracle等等许多软件行业的巨头们一样，微软步入企业级软件市场的征途同样也选择了收购战术，毕竟这是最快、最精确、最稳妥同时又不失攻击性的方式。2001年4月，微软以11亿美元的代价收购了主要开发面向中小型企业的应用程序套装软件公司GreatPlains，该公司的创始人之一、董事会主席、总裁兼CEO道格·柏格姆（DougBurgum）随之进入微软。在道格的策划下，微软很快又在2002年7月用13亿美元重金收购了丹麦的Navision公司，由此组建了MBS部门。当时Gartner给出的判断认为，微软的举动意义深远，为其一统中小企业ERP市场提供了宝贵机会。
很快，微软就在2003年1月推出了CRM1.0产品，同年12月，其1.2版在北美上市。鲍尔默曾在当年的微软全球合作伙伴大会上高喊：“我的愿望是把全世界变得像丹麦一样。如果在其他国家也能像在丹麦一样顺利，那么MBS的营收就会暴增十倍。”然而鲍尔默的宏大理想推行起来却困难重重。
从2004年开始，微软进军企业级市场的脚步明显放慢。虽然一方面和微软其他产品的研发周期有关，当时的MBS一直缺乏有效配合和支援，总像是在孤军奋战。这毕竟是一个强敌在侧的残酷环境，不仅前有SAP、Oracle、仁科这样的先行者，而且后面还有叫嚣着要“终结软件”的Salesforce拍马杀到。尤其是当Oracle终于实现了对仁科的惊人并购之后，留给微软的空间就更为窘迫。“微软的进入势必将极富侵略性，而一旦它取得成功，这个市场的整体价格就会直线下跌。”Oracle的CEO埃里森为自己辩护说，“我们只是想成为一个整合者和幸存者。”
有什么能比一份令人惊喜的财务报表更适合作为一家公司的周年庆典礼物呢？在微软公司成立第30年的最后一个季度，盖茨就收到了这样一份礼物。根据微软今年1月下旬发布的2006财年第二季度财报显示，截止2005年12月31日，微软在这个全年最重要的销售旺季中共取得了118.3亿美元的收入，比去年同期增长9.44%。尽管由于Xbox360的销售目标未能达到预期而导致Xbox部门亏损2.93亿美元，但微软本季度的总利润却破天荒的达到了36.5亿美元，创造了历史新高。而商务管理解决方案（MBS）部门以及移动和嵌入式业务部更是告别了常年亏损的尴尬局面，历史上首次实现了赢利。
众多分析师口径一致的把微软取得这份漂亮成绩单的原因，归结为其在去年11月推出的VisualStudio2005、SQLServer2005和同年12月发布的DynamicsCRM3.0的热销。其中DynamicsCRM3.0的市场表现更是广受赞扬，这也是为MBS部门带来宝贵的1000万美元利润的首要功臣。要知道，微软在去年7月制订2006财年销售目标时，仅预计MBS的全年营收增幅约为10%，而绝口不提赢利二字。
然而到了2005年9月，微软突然宣布重组原有的七大业务部门，MBS和Office部门合并组成微软商业事业部（MicrosoftBusinessDivision）。与此同时，微软又悄悄的把已有GreatPlains、Navision、Axapta、Solomon四种软件包以及CRM产品线，打造成了一个统一的应用软件平台，并取名“Dynamics”，中文里也就是动力、动态的意思。按照微软的说法，Dynamics和Windows、Office、MSN、Xbox等等著名的品牌一样，今后将会独立出现。原先的软件包由此也更名为DynamicsGP（即GreatPlains）、DynamicsSL（Solomon）和DynamicsCRM等等。
由于当时受到微软起诉李开复一案等等舆论环境的影响，许多业内人士都觉得，微软在来势汹汹的按需时代面前显得有些手足无措，其一系列举动甚至显得颇为慌乱。但现在看来，“新兵”Dynamics的到来，已经越来越显露出了某些“曲线救国”的使命感。人们也从微软围绕Dynamics的种种重金投入和长远规划中，似乎看到了微软又一台印钞机的影子。
像IBM、Oracle等等许多软件行业的巨头们一样，微软步入企业级软件市场的征途同样也选择了收购战术，毕竟这是最快、最精确、最稳妥同时又不失攻击性的方式。2001年4月，微软以11亿美元的代价收购了主要开发面向中小型企业的应用程序套装软件公司GreatPlains，该公司的创始人之一、董事会主席、总裁兼CEO道格·柏格姆（DougBurgum）随之进入微软。在道格的策划下，微软很快又在2002年7月用13亿美元重金收购了丹麦的Navision公司，由此组建了MBS部门。当时Gartner给出的判断认为，微软的举动意义深远，为其一统中小企业ERP市场提供了宝贵机会。
很快，微软就在2003年1月推出了CRM1.0产品，同年12月，其1.2版在北美上市。鲍尔默曾在当年的微软全球合作伙伴大会上高喊：“我的愿望是把全世界变得像丹麦一样。如果在其他国家也能像在丹麦一样顺利，那么MBS的营收就会暴增十倍。”然而鲍尔默的宏大理想推行起来却困难重重。
从2004年开始，微软进军企业级市场的脚步明显放慢。虽然一方面和微软其他产品的研发周期有关，当时的MBS一直缺乏有效配合和支援，总像是在孤军奋战。这毕竟是一个强敌在侧的残酷环境，不仅前有SAP、Oracle、仁科这样的先行者，而且后面还有叫嚣着要“终结软件”的Salesforce拍马杀到。尤其是当Oracle终于实现了对仁科的惊人并购之后，留给微软的空间就更为窘迫。“微软的进入势必将极富侵略性，而一旦它取得成功，这个市场的整体价格就会直线下跌。”Oracle的CEO埃里森为自己辩护说，“我们只是想成为一个整合者和幸存者。”
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